关于推动基地分公司内涵式发展的几点想法
到今天为止，参加黄金城gcgc.cc青年后备干部训练营已经整整20天了，在这20天里，系统的学习了企业经营管理的理论知识，聆听了公司高管高瞻远瞩的战略思维和求真务实的工作理念，结合几年来分公司工作经历，明心静气，对如何推动基地分公司内涵式发展提出一些思考与大家一起分享，不对之处敬请批评指正。
首先谈一下内涵式发展，黄金城gcgc.cc提出了内涵式发展和外延式拓展，我觉得这个发展定位非常准确，那么到底什么是内涵式发展。内涵一词科学界的定义是：主体里的魂、气质、个性、精神被我们用情感的概念，创造出来的一切属性之和。内涵被广泛应用到对人的称赞和评价上，与气质颇为相似。应用到我们黄金城gcgc.cc上，我想大概有这么几层意思，一是相对外延来讲，抓好内部管理的标准化、规范化、制度化管理；二是打造海胶整体核心竞争力；三是提高海胶企业社会地位、社会责任和企业文化影响。
因篇幅有限，下面我简要从三个方面对强化基地分公司内涵式管理提一点想法。
一、推进基地分公司精细化、样板化管理
2006年我进入黄金城gcgc.cc，当时就发现一个怪现象，每个农场的管理模式都不一样，如果说南田农场的地域、资源优势成就了今天的辉煌，那么种植橡胶的农场又有何不同，尤其是黄金城gcgc.cc成立以来，各分公司都是做橡胶生产的，基本情况和经营模式基本相同，但每个分公司都有自己的一套管理模式，大到分配制度建设，小到笔墨纸张的管理，在一定程度上是基地分公司总经理的水平决定了基地分公司的经营水平，这还是典型的人治思想，这种因管理上的成本和利润的损失还是非常大的。就橡胶收购为例，如果干含测量控制误差少1度就是5000吨干胶的产值，用高压水枪代替传统的自来水管冲洗胶灌，能有效解决了安全生产问题，提高了杂胶收购量。其他的通过基地分公司的规范管理制度控制成本，通过有效的激励创造效益，加强基地分公司的内部管控创造出2-3个亿的利润还是可能的，这增加的利润足以使公司所有管理员工薪酬翻倍。
建立基地分公司标准化、样板化管理，不能单靠开现场会和参观学习一种方法，可由总部相关部门牵头，一方面通过将现有各分公司的优秀管理制度整合起来，涵盖分公司管理的各个环节，如生产制度、收购制度、分配制度、中心收胶站管理等，形成一套相对完备的基地分公司内控管理制度，另一方面鼓励各分公司在管理和技术领域上进行创新，不断的创造出新的高效的管理制度。从集团层面上进行强力推行，要求各分公司结合实际，原则上推行规范好的管理制度，以提高基地分公司的整体管理水平。
二、推进基地分公司内部重组改革
自09年黄金城gcgc.cc实施基地分公司间重组以来，已由原来的71家分公司重组为至今的25家分公司，但当时只进行了撤销机构和人员安置，现在每个分公司管理模式不都尽相同，有的实行片区管理模式，有的实行总部人员派出模式，有的实行基地管理模式，小团体利益还广泛存在，举个例子，原来几家公司的生产部长重组后变为副部长，新上任的部长也很难指挥原任部长现任副部长的干部，尤其是副总挂片，就变成副总带着原有公司的部长一个小团体。经过近两年的运行，我觉得有必要进行一次基地分公司内部机构的重组改革，称之为后基地分公司重组改革，真正的使基地分公司实现重组后的融合，将原来的几家分公司真正的重组为一家分公司，从企业文化、内部管理制度、分配方案等实现标准化。主要是形成分公司、管理基地、生产队的三级管理模式，原有片区撤销，将原有作业区进行重组，可以采用公开竞聘的模式，将原任部长现任副部长的安排到新成立的管理基地任经理，重组后就完全的变成一个基地分公司，下设若干个管理基地，管理基地下设若干个生产队，淡化原有分公司的概念，召开经理会议，布置工作，也由这些管理基地经理直接参加，实现真正意义的融合。
三、推进中心收胶站的改革
中心收胶站在黄金城gcgc.cc实行橡胶集中加工后，由橡胶加工厂演变而来，这些员工收入一直比较低，也是黄金城gcgc.cc的一大不稳定因素，这也是各基地分公司面临的共性问题。传统的中心收胶站管理相对粗放，员工的积极性不高、责任心不强，胶水流失浪费相对较重，工人的收入固定且偏低，原来是300多元，去年是650元，扣除社保所剩收入寥寥无几。在公司领导的支持下，今年我开始研究中心收胶站改革，基本思路是将其从成本控制单位，改成类模拟利润中心，改革重点放在如何提高企业效益和职工收入问题上，经过近一年的运行，取得了较好的效果。一是与中心收胶站签订目标责任书，强化对中心收胶站人员的考核，中心收胶站代表分公司向各收购实体实行双人流动取样干膜买断，中心收胶站通过加强内部“收、洗、清、运”的管控，增强他们的责任心。二是对人员进行梳理，到年龄的安排内退，部分分流到杂胶班，安排到各收购实体当押运员、测含员，实行分灶吃饭。三是制定了中心收胶站人员岗位说明书、收胶管理规定、胶水承运书、安全生产责任书、绩效分配办法、清罐拔罐操作规程及奖惩办法等等，完善管理制度，并将关键制度上墙。四是建立冲罐和清罐平台，购买高压枪参照洗车的方法进行冲罐，实行定点、定时、定人进行冲罐管理，最大限度解决胶水运输过程中的“边、角、挂、漏”问题。通过改革，中心收胶站员工对胶水的关切度空前提高，胶灌冲洗的非常干净，冲洗不出来的还用竹竿勾出来，掉在路上的胶渣都捡回来，有效的减少了胶水、杂胶的浪费和丢失行为，中心收胶站干部工人收入得到很大提高，尤其是工人的收入更是翻倍以上提高。
以上是我平时学习和工作的一些总结和思考，因篇幅有限无法将对基地分公司内涵式管理思考全部表述，希望平时大家有时间一起找我深入探讨、互相学习，本着提高企业效益和员工收入的方向，一起研究共同促进基地分公司内涵式改革与发展。
首先谈一下内涵式发展，黄金城gcgc.cc提出了内涵式发展和外延式拓展，我觉得这个发展定位非常准确，那么到底什么是内涵式发展。内涵一词科学界的定义是：主体里的魂、气质、个性、精神被我们用情感的概念，创造出来的一切属性之和。内涵被广泛应用到对人的称赞和评价上，与气质颇为相似。应用到我们黄金城gcgc.cc上，我想大概有这么几层意思，一是相对外延来讲，抓好内部管理的标准化、规范化、制度化管理；二是打造海胶整体核心竞争力；三是提高海胶企业社会地位、社会责任和企业文化影响。
因篇幅有限，下面我简要从三个方面对强化基地分公司内涵式管理提一点想法。
一、推进基地分公司精细化、样板化管理
2006年我进入黄金城gcgc.cc，当时就发现一个怪现象，每个农场的管理模式都不一样，如果说南田农场的地域、资源优势成就了今天的辉煌，那么种植橡胶的农场又有何不同，尤其是黄金城gcgc.cc成立以来，各分公司都是做橡胶生产的，基本情况和经营模式基本相同，但每个分公司都有自己的一套管理模式，大到分配制度建设，小到笔墨纸张的管理，在一定程度上是基地分公司总经理的水平决定了基地分公司的经营水平，这还是典型的人治思想，这种因管理上的成本和利润的损失还是非常大的。就橡胶收购为例，如果干含测量控制误差少1度就是5000吨干胶的产值，用高压水枪代替传统的自来水管冲洗胶灌，能有效解决了安全生产问题，提高了杂胶收购量。其他的通过基地分公司的规范管理制度控制成本，通过有效的激励创造效益，加强基地分公司的内部管控创造出2-3个亿的利润还是可能的，这增加的利润足以使公司所有管理员工薪酬翻倍。
建立基地分公司标准化、样板化管理，不能单靠开现场会和参观学习一种方法，可由总部相关部门牵头，一方面通过将现有各分公司的优秀管理制度整合起来，涵盖分公司管理的各个环节，如生产制度、收购制度、分配制度、中心收胶站管理等，形成一套相对完备的基地分公司内控管理制度，另一方面鼓励各分公司在管理和技术领域上进行创新，不断的创造出新的高效的管理制度。从集团层面上进行强力推行，要求各分公司结合实际，原则上推行规范好的管理制度，以提高基地分公司的整体管理水平。
二、推进基地分公司内部重组改革
自09年黄金城gcgc.cc实施基地分公司间重组以来，已由原来的71家分公司重组为至今的25家分公司，但当时只进行了撤销机构和人员安置，现在每个分公司管理模式不都尽相同，有的实行片区管理模式，有的实行总部人员派出模式，有的实行基地管理模式，小团体利益还广泛存在，举个例子，原来几家公司的生产部长重组后变为副部长，新上任的部长也很难指挥原任部长现任副部长的干部，尤其是副总挂片，就变成副总带着原有公司的部长一个小团体。经过近两年的运行，我觉得有必要进行一次基地分公司内部机构的重组改革，称之为后基地分公司重组改革，真正的使基地分公司实现重组后的融合，将原来的几家分公司真正的重组为一家分公司，从企业文化、内部管理制度、分配方案等实现标准化。主要是形成分公司、管理基地、生产队的三级管理模式，原有片区撤销，将原有作业区进行重组，可以采用公开竞聘的模式，将原任部长现任副部长的安排到新成立的管理基地任经理，重组后就完全的变成一个基地分公司，下设若干个管理基地，管理基地下设若干个生产队，淡化原有分公司的概念，召开经理会议，布置工作，也由这些管理基地经理直接参加，实现真正意义的融合。
三、推进中心收胶站的改革
中心收胶站在黄金城gcgc.cc实行橡胶集中加工后，由橡胶加工厂演变而来，这些员工收入一直比较低，也是黄金城gcgc.cc的一大不稳定因素，这也是各基地分公司面临的共性问题。传统的中心收胶站管理相对粗放，员工的积极性不高、责任心不强，胶水流失浪费相对较重，工人的收入固定且偏低，原来是300多元，去年是650元，扣除社保所剩收入寥寥无几。在公司领导的支持下，今年我开始研究中心收胶站改革，基本思路是将其从成本控制单位，改成类模拟利润中心，改革重点放在如何提高企业效益和职工收入问题上，经过近一年的运行，取得了较好的效果。一是与中心收胶站签订目标责任书，强化对中心收胶站人员的考核，中心收胶站代表分公司向各收购实体实行双人流动取样干膜买断，中心收胶站通过加强内部“收、洗、清、运”的管控，增强他们的责任心。二是对人员进行梳理，到年龄的安排内退，部分分流到杂胶班，安排到各收购实体当押运员、测含员，实行分灶吃饭。三是制定了中心收胶站人员岗位说明书、收胶管理规定、胶水承运书、安全生产责任书、绩效分配办法、清罐拔罐操作规程及奖惩办法等等，完善管理制度，并将关键制度上墙。四是建立冲罐和清罐平台，购买高压枪参照洗车的方法进行冲罐，实行定点、定时、定人进行冲罐管理，最大限度解决胶水运输过程中的“边、角、挂、漏”问题。通过改革，中心收胶站员工对胶水的关切度空前提高，胶灌冲洗的非常干净，冲洗不出来的还用竹竿勾出来，掉在路上的胶渣都捡回来，有效的减少了胶水、杂胶的浪费和丢失行为，中心收胶站干部工人收入得到很大提高，尤其是工人的收入更是翻倍以上提高。
以上是我平时学习和工作的一些总结和思考，因篇幅有限无法将对基地分公司内涵式管理思考全部表述，希望平时大家有时间一起找我深入探讨、互相学习，本着提高企业效益和员工收入的方向，一起研究共同促进基地分公司内涵式改革与发展。
